О том, как развивал сельское хозяйство и сопутствующие производства самый крупный в регионе холдинг, «КН» спросили предпринимателя Василия Розинова.
О централизации
– Василий Самойлович, в самые непростые годы становления государства именно холдинг «Иволга», и сегодня об этом можно говорить без преувеличения, вдохнул жизнь во многие сельские округа нашего региона. Вы засевали земли, приобретали сельхозтехнику... Работают элеваторы, нефтебазы. А еще строили церкви, восстанавливали водоводы, дома культуры, ФАПы и так далее. То есть сельский житель получил работу, достойную зарплату и комфортные условия жизни. Вот цитата вице-премьера, министра сельского хозяйства Умирзака Шукеева по этому поводу (во время недавней рабочей поездки в нашу область): «В свое время это была одна из самых лучших компаний. До миллиона гектаров засевала. Многие годы плодотворно работала. Мы поддерживали, регион на ней держался». Каковы итоги работы компании «Иволга» под Вашим управлением?
– Сначала расставим точки над «i» в вопросе собственности. Собственником всех активов холдинга продолжаю оставаться я. В доверительное управление лицу – представителю банка – мы отдали часть активов холдинга. При этом хочу подчеркнуть: структура управления в холдинге никогда не была излишне зацентрализованной. В каждом регионе было свое юридическое лицо, и оно управлялось руководителем сельхозпредприятия. Так же и каждый элеватор – юридическое лицо, где директор отвечал за все, что находится на этом элеваторе. Более того, отрасль ГСМ управлялась отдельно, отрасль торговли так же не подчинялась региональному руководству холдинга. Это были обособленные юридические лица, которые самостоятельно работали. В подразделениях холдинга управляли делами, бухгалтерским учетом, налогами и так далее. Зацентрализованы были некоторые вещи – так должно быть в нормальной, разумной коммерческой структуре – поставки ГСМ, запасных частей, строительных материалов, сельхозхимии. Это всегда давало возможность покупать их со скидками за большие объемы. Так же обособленной была служба безопасности и охраны. Она не подчинялась руководителям предприятий для того, чтобы не случалось неприятных вещей, и это позволяло держать дисциплину на высоком уровне. Поэтому говорить здесь о большой централизации – в корне неправильно. В холдинге структура управления всегда работала как часы. Увы, без хищений порой не обходилось. Но они были, есть и будут еще долго в любых структурах. Но говорить о системных, миллиардных хищениях – это просто бред. Спросите об этом любого человека, который работал в холдинге, и он просто засмеется – такова будет его реакция на этот вопрос.
О сельском хозяйстве
– Одной из главных аграрных тем в нашем регионе была и остается структура посевных площадей.
– Да, в структуре посевных площадей у нас превалировала пшеница. Но нельзя говорить о том, что мы не соблюдали технологию ее выращивания. Тот же пар бывает разный: чистый, занятый. Мы в последние годы на юге региона выдерживали необходимый процент чистых паров. А на севере области до 50-60 тысяч гектаров засевали горохом. Он позволял нам использовать землю как занятый пар. По посевам зерновых после гороха мы получали урожайность больше, чем по чистому пару. По теме сортопригодности и класса семян я скажу так: тот, кто в холдинге работал, знает, что здесь у нас был полный порядок, и я не собираюсь в этом кого-то убеждать. Это данность. Дай Бог, чтобы те, кто нас критикуют, могли хотя бы повторить наши показатели в сельском хозяйстве. В последние четыре года мы работали в бешеном цейтноте, в первую очередь в связи с природными явлениями. И это было не только у нас в Костанайской области – зоне рискованного земледелия. Что касается масличных, мы уже в прошлом году начали их сеять. Но только для своих нужд. Для того чтобы перейти в больших объемах на производство масличных, нужны были большие капиталовложения. Мы не пошли по пути разовых закупок семян, которые очень дорогие, отдельной техники, которая также очень дорогая. Мы начали step-by-step (шаг за шагом. – Прим. авт.) – с заготовки соответствующих семян. Если сейчас очень крупные сельхозформирования начнут очень активно заниматься масличными культурами, то цены на них рухнут. Причем до уровня, например, высококлассной пшеницы. Наглядный пример – рухнули цены на горох. Они доходили до 90 тысяч тенге за тонну. Когда мы начали сеять большие объемы гороха, цена на него уже в минувшем году упала вдвое. Это элементарные законы рынка. Представьте, если в Казахстане начнется перепроизводство масличных – будет то же самое. Сегодня – пока есть дефицит – есть цена. Дефицита нет – нет цены. Еще одна сложная отрасль – овощеводство. Но и ей мы уделяли внимание. Площадь земель поливного орошения мы довели до полутора тысяч га. Построили овощехранилище более чем на 15000 тонн. Покупали технику для развития этого направления. Однако еще сильнее развивать эту отрасль мы не могли, потому что рынок овощей в Костанайской области не просто насыщен – он перенасыщен. И конкурировать по цене с южными овощами просто невозможно.
– Животноводство – отрасль, о развитии которой не раз особо говорил глава государства. Более того, именно это направление сельского хозяйства отдельно указано в Плане нации «100 конкретных шагов». И в нашем регионе именно Ваш холдинг был ориентиром.
– Я считаю, что в животноводстве мы набрали большой темп. За последние годы мы построили 17 животноводческих ферм, в том числе две молочные. Причем одна из них – Садчиковская – лучшая молочная ферма в Казахстане. И если кому-то кажется, что она недостаточно совершенна, то этот человек не обладает нужной суммой научных знаний и практического опыта. Садчиковская ферма стабильно давала 5500-6000 литров на фуражную корову, причем высококачественного молока. Мы не хвастались ни в Интернете, ни в средствах массовой информации этими показателями, мы не тянули их искусственно. Мы просто занимались производством! И в целом мы никогда не завышали надои, привесы, урожайность. Мы не работали ради показателей. Мы просто работали ради производства, ради того, чтобы наши люди лучше жили, чтобы у них были достойные зарплаты. Например, заработная плата у наших механизаторов всегда была одной из самых высоких. Она стала ориентиром для многих других сельхозпредприятий, к этому уровню тянулись – ведь им надо было конкурировать на рынке труда.
О реальных оценках
– Сегодня взят курс на цифровизацию сельского хозяйства – она должна решить многие проблемы этой отрасли. Каково Ваше мнение?
– Цифровые технологии мы начали внедрять еще 10 лет назад и в животноводстве, и в полеводстве. Но в этом деле важно четко понимать, какие вещи возможны в наших условиях, а какие не дадут положительного эффекта. Например, система покрытия в нашей области всех полей GPS-навигацией пока еще слабая. Это очень сложный вопрос, и далеко не все здесь зависит от желания и возможностей сельхозпредприятий. Также я не представляю, как в малых селах, где очень слабое интернет-покрытие или отсутствует вовсе, может полноценно работать юридическое лицо. Ведь сегодня требуется вести в электронном формате бухгалтерский учет, отчитываться перед налоговой... Как сегодня это возможно в сельской местности?! Пока это нереально. А мы говорим о массовой цифровизации вместо того, чтобы в сельском хозяйстве сделать единый сельхозналог, что решило бы множество проблем. Решать надо и другую проблему: в сельском хозяйстве бешеный дефицит управленческих кадров, специалистов, механизаторов... Дефицит кадров приводит к тому, что на дорогущих машинах, а посевной комплекс стоит 300 тысяч долларов, некому работать. Какой нормальный человек, купив такую технику, возможно, еще и в кредит, посадит в нее необученного человека?! Давайте называть вещи своими именами: никто сегодня особо не хочет жить в малых селах, за редким исключением. В селах, где базировались предприятия холдинга, не было разрушающегося жилья. Потому что люди оставались жить и работать, приезжали из соседних сел. А в других? Есть поселки, где даже из открытых источников люди берут воду. Про наличие там газоснабжения и речи нет. И мы хотим, чтобы люди там оставались жить?! Нет. Их дети при малейшей возможности будут стремиться в города, райцентры, центральные усадьбы, где есть нормальные условия для проживания. Поэтому мы должны сельское хозяйство накачивать высокопроизводительными машинами – посевными, уборочными агрегатами. И часть полей в будущем будут обслуживаться из крупных населенных пунктов. Мы так и делали: связку село-город. Треть работников «Агротехмаша» работали на посевной, на уборке. У нас половина городского холдинга трудилась на уборке овощей.
– То есть сейчас вы говорите о том, что у крупных холдингов в сельском хозяйстве есть преимущества по сравнению с малыми, средними хозяйствами?
– Тем и хорош холдинг – в нем всегда есть резервы для того, чтобы можно было закрывать те или иные вопросы. Я всегда считал, что люди должны видеть результаты своего труда не только в виде заработной платы. Они должны ощущать улучшение условий труда, быта, отдыха. Если в свое время мы начинали буквально лепить из развалин машинно-тракторные мастерские, то сегодня это прекрасные производственные здания, в которых можно комфортно ремонтировать, обслуживать технику. Мы никогда не оставляли наших людей без внимания по многим вопросам – начиная от подвоза воды и очистки дорог зимой, заканчивая бесплатным переобучением, оплатой учебы в вузах и так далее. Мы ежегодно обучали в среднем порядка 120 человек, 60 молодых людей в год за счет холдинга учились в вузах. А в целом в сельском хозяйстве региона были самые разные ситуации. Не один год холдинг буквально спасал сельхозпредприятия области семенами, горючим. Даже в самые трудные годы мы десятками тысяч тонн завозили и раздавали аграриям под урожай будущего года. Я всегда говорил крупному бизнесу: «Помогайте малому бизнесу!» Одному человеку, по большому счету, не так много и надо в жизни. И это нужно всегда помнить. Я всегда из этого исходил. У меня нет за рубежом яхт, вилл, подпольных банковских счетов. В холдинге была четкая стратегия, мы по ней двигались. Поэтому у нас никогда не оставались невыкошенные поля, недоенные коровы, ненакормленный скот. Кроме того, мы все время осваивали новые виды продукции. Всем, кто сегодня скептически оценивает нашу работу, скажу следующее: пусть вложит в сельское хозяйство Костанайской области 950 миллионов долларов, пусть сделает для региона, для его жителей столько, сколько сделали мы, и только потом пытается нас критиковать. Я уверен, что у нас нет повода краснеть за свою работу. Совет всем, кто собирается в дальнейшем говорить неправду: сначала достигните хотя бы половины тех результатов, которых достигли мы, и только потом вы получите право комментировать работу холдинга – что такое хорошо и что такое плохо.
– Ваше отношение к той негативной информации, которая в последнее время публикуется о холдинге?
– Дай Бог, чтобы те, кто нас критикуют, могли хотя бы повторить наши показатели в сельском хозяйстве. И я пока очень мягко ответил критиканам.
– Спасибо.
«Активное участие в развитии социальной сферы на селе всегда было одним из главных приоритетов»
Сергей ХУДЯКОВ, бывший руководитель Мендыкаринского региона в составе «Иволга-Холдинг»:
– Активное участие в развитии социальной сферы на селе всегда было одним из главных приоритетов. Мы восстановили в поселке Буденовка Дом культуры. Никогда в вопросах культуры, спорта, помощи пожилым людям, не делали разграничений – работает ли этот человек в компании или нет. Не раз в экстренных ситуациях, особенно зимой в буран, приходили на помощь. Меня даже прозвали акушером, потому что организовывал, а то и лично сопровождал рожениц в больницу: впереди «Кировец» очищает дорогу, сзади едем мы. Если говорить о производстве, то именно в Мендыкаринском районе мы внедрили капельное орошение полей, на которых выращивали овощи. До последнего времени это чуть ли не единственный такой проект в Казахстане. К нам с удовольствием шли работать на поля работники бюджетной сферы. Так и говорили: «Я у вас на картошке за месяц зарабатываю столько, что хватает купить на всю зиму уголь и дрова, как хорошо!». И наши работники всегда были уверены, что корма, уголь будут им вовремя подвезены. Это и есть одна из главных составляющих социального настроения на селе.
Сардарбек АБДУЛИН, бывший руководитель Денисовского региона в составе «Иволга-Холдинг»:
– В районе мы активно занимались животноводством: с нуля открыли ферму, пять откормплощадок, базы для мясного поголовья. Процесс доводили до конечного продукта, – всем известна торговая марка «Особа». Когда мы начали развивать мясоперерабатывающий цех, его производительность была 9 тонн в месяц, а мы достигли 102 тонн! Только вдумайтесь в эту цифру – 72 наименования продукции! Таким образом, создавали все новые и новые рабочие места. Например, в село Клиновка работать приезжали даже из Житикары. Таким специалистам мы предоставляли комфортное жилье. Зарплата скотников была свыше 100 тысяч тенге. Солидные и сейчас деньги для сельской местности. Особенно для людей, которые содержат свое подворье, огород. Ведь мы всегда помогали кормами. Да и в целом решали многие бытовые проблемы. Например, открывали мини-пекарни, а это очень важно, когда в селе хлеб не завозной. В целом, когда акимы сельских округов отчитывались о работе, они говорили, что 90 процентов вклада в социальную сферу было сделано именно холдингом.
Анатолий КОРНИЕНКО, бывший исполнительный директор ТОО «Агротехмаш»:
– На момент прихода компании «Иволга-Холдинг» на завод «Агротехмаш» в 1998 году, предприятие практически простаивало. В цеху стояла палатка, под которой было оборудование и буржуйка для обогрева. Первая задача была – восстановление производственной площадки, инфраструктуры, возвращение на предприятие специалистов. Для этого потребовались огромные инвестиции. И все это удалось – завод приступил к работе. Мы значительно расширили линейку выпуска всех рабочих органов для почвообрабатывающих орудий, выпускали различные жатки, в том числе адаптированные к иностранной технике. При «Агротехмаше» организовали учебный центр, открыли общежитие. Так же работало собственное конструкторское бюро, оно вело разработку новых видов продукции. И, что очень важно, мы запустили лабораторию. Она занималась контролем качества всех запчастей, централизованно поставляемых через «Агротехмаш» – это первый плюс. Второй – закуп оптом, позволял получать значительные скидки. Если резюмировать: завод с более чем полувековой историей получил второе рождение.
Владимир ГИЛЬДЕБРАНДТ, бывший руководитель Сарыкольского региона в составе «Иволга-Холдинг»:
– В Сарыкольском районе мы начинали в 1999 году с увеличения посевных площадей и развития машинно-тракторного парка. Конечно, для его обслуживания требовалась мощная ремонтно-мастерская база. Таковую мы и сделали: современную, просторную, со всем необходимым оборудованием и штатом специалистов. Одновременно можно было обслуживать до 15-ти «Кировцев» и восьми комбайнов «Джон Дир». А ведь в конце девяностых это была просто заброшенная оптовая база «Райпотребсоюза». В целом, с развитием сельского производства, появилась возможность активно участвовать и в социальной сфере. Помогали с ремонтом школ, ФАПов, восстановили Дом культуры, построили современный магазин «Особа» и так далее. Конечно, брали на себя решение вопросов, связанных с энергетикой, обеспечением жителей питьевой водой. Все это давало людям возможность уверено смотреть в завтрашний день.
Аскар ТОКБАЕВ, бывший руководитель Узункольского региона в составе «Иволга-Холдинг»:
– В Узунколе, Кировском и Ряжском были восстановлены из руин Дома культуры, построены магазины, столовые, две полноценные фермы. В хозяйстве была высочайшая культура земледелия, что отразилось и на результатах урожайности зерновых, которая с 2006 по 2017 годы составляла в среднем 18-19 центнеров с гектара. В 2011 году в ТОО добились рекордной урожайности – 25,5 центнера с гектара. И это при том, что в Узункольском районе климатические условия для земледелия гораздо сложнее, чем в других регионах. Там и лето короче почти на месяц. Но, несмотря на это, в ТОО «Ряжское» успешно обрабатывалось более 112 тысяч га земли, на которых работали 100 тракторов К-744, 24 посевных комплекса, 76 комбайнов «Джон Дир». На двух фермах хозяйства содержалось около 1600 голов КРС породы «казахская белоголовая», и среднесуточный привес молодняка составлял 700 граммов.
Олег Гурский.
Фото Сергея Миронова
